一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅僅要好的策劃，還需要好的執(zhí)行能力。如果策劃?rùn)C(jī)構(gòu)花了很大精力提供出一個(gè)好的策劃方案，企業(yè)沒有很好的去執(zhí)行，最后導(dǎo)致招商的失敗，策劃公司自然不會(huì)甘心放棄自己該得的報(bào)酬。當(dāng)然，招商失敗的原因是復(fù)雜的，很難用非此即彼的思維來作出判斷。那么有沒有一種把策劃費(fèi)與招商過程和效果進(jìn)行有效掛鉤，來解決上述兩種方法所帶來的種種爭(zhēng)端和弊��？　　

　　中國(guó)十大最具影響力的策劃公司麥肯光華國(guó)際營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)根據(jù)國(guó)內(nèi)目前的招商情況，創(chuàng)造性地提出了“策劃費(fèi)和招商目標(biāo)全程捆綁”的營(yíng)銷理念，這在中國(guó)是首創(chuàng)，也是其他策劃公司不敢作出的承諾。

　　所謂“策劃費(fèi)和招商目標(biāo)全程捆綁”，就是以招商目標(biāo)作為尺度來衡量策劃費(fèi)支付的多少或與否。具體來說就是把招商整個(gè)過程分作幾個(gè)階段，在某個(gè)階段沒有達(dá)到客戶所規(guī)定的招商目標(biāo)，可以拒絕支付那個(gè)階段的策劃費(fèi)；最后階段達(dá)到了整體目標(biāo)，就支付全部的策劃服務(wù)費(fèi)，否則不進(jìn)行全部支付。這是一種叫板、承諾和責(zé)任！筆者始終認(rèn)為，堅(jiān)持這樣的支付方式對(duì)策劃公司和企業(yè)來說是一種雙贏！　

　　招商是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，我們?cè)敢鈱⒅�分割成不同的階段，對(duì)每個(gè)階段給予足夠的重視，穩(wěn)扎穩(wěn)打。因此每個(gè)階段的目標(biāo)是明確的，我們?cè)敢鈱⑦@種階段目標(biāo)在復(fù)雜中呈現(xiàn)給客戶，一方面讓他們看到自己的錢是怎么被一分一分地投入進(jìn)去，另一方面要讓他們看見我們?cè)谶@個(gè)過程中的所作所為而進(jìn)行一個(gè)溝通。細(xì)節(jié)直接影響到我們的執(zhí)行力，我們重視細(xì)節(jié)！我發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)有趣現(xiàn)象，我們以前的很多客戶和我們合作之后，自己也會(huì)做一些小的招商策劃了，有的還很成功。一個(gè)策劃公司一旦將自己的策劃費(fèi)在階段中收取，它就會(huì)變得認(rèn)真和謹(jǐn)慎，對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)都給予重視，否則將視為無用功。這對(duì)于當(dāng)前浮躁的策劃業(yè)有著很好的抑制作用。我們不無驕傲的說，過了十年二十年，我們的每一筆策劃費(fèi)都可以如數(shù)家珍，說得明它的來頭。

　　哪個(gè)企業(yè)不想請(qǐng)專業(yè)的策劃?rùn)C(jī)構(gòu)來幫助招商？關(guān)鍵是策劃費(fèi)的問題。在和我接觸過的許多企業(yè)老總，他們也承認(rèn)自己做策劃沒底，但是還是不愿意出錢請(qǐng)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)來做，感覺這錢出的不爽。有的就比較聰明，請(qǐng)策劃公司做幾次也就自己學(xué)著做。事實(shí)上，我們也很樂意將一些經(jīng)驗(yàn)和理論傳授給他們，將一種智慧或模式進(jìn)行傳播，是一種智者的快樂�！　�

　　任何人都不想遭遇失敗，但又不可避免。將招商目標(biāo)階段化，一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)可以減少損失，也讓策劃公司感覺到壓力而無話可說。當(dāng)然了，我們不好說什么算失敗什么算成功，只能根據(jù)雙方可以接受的協(xié)議所規(guī)定的程度來判斷�！　�

　　招商失敗，是家常便飯。失敗是不是就意味著企業(yè)可以冠冕堂皇地拒付策劃費(fèi)了呢？事情永遠(yuǎn)沒有那么簡(jiǎn)單。一個(gè)好的策劃沒有得到企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行，仍然難逃失敗的宿命�？梢娯�(zé)任也許不在策劃公司，策劃公司的財(cái)力和智力的消耗要求得到補(bǔ)償就有了一定的合理性；那么是否策劃公司要求得到策劃費(fèi)就是理所當(dāng)然的了呢？企業(yè)火氣未消，認(rèn)為自己也慘造損失，策劃公司并沒有幫助達(dá)到目的，自然可以不支付策劃。問題就出在，失敗的原因在哪里？是策劃方案本身就存在問題，與市場(chǎng)存在著巨大的反差或出入？還是企業(yè)的執(zhí)行能力不強(qiáng)，不能夠很好的去貫徹？如果能夠找出失敗的原因，問題就迎韌解決了！問題是，我們暫時(shí)很難或無法去判斷問題出在了哪，沒有人能當(dāng)時(shí)去充當(dāng)這樣的裁判，也許雙方都有問題。

　　但是，招商還要進(jìn)行，招商策劃也得請(qǐng)人做。那么企業(yè)如何才能合理地支付策劃費(fèi)，使之物有所值呢？策劃公司又如何很好地去鼓勵(lì)企業(yè)做專業(yè)的策劃而避免失敗，如何自信地去把中國(guó)策劃業(yè)發(fā)展起來？

　　我在上面也提到過，沒有絕對(duì)的失敗也沒有絕對(duì)的成功。因此我們需要在成功和失敗之間劃下一條線，以此作為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)企業(yè)進(jìn)行招商，都有自己所期盼的目標(biāo)，但可能過高或過低；每個(gè)策劃公司的專業(yè)水準(zhǔn)也有高低。因此在企業(yè)和策劃公司之間，需要協(xié)定一個(gè)雙方都可以接受的目標(biāo)。有了這樣一個(gè)目標(biāo)，我們就知道我們是成功還是失敗。招商有了這樣的一個(gè)目標(biāo)協(xié)定，行動(dòng)也就會(huì)明化，致使雙方朝一個(gè)方向努力。由于環(huán)境的復(fù)雜性，我們需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，那么這個(gè)目標(biāo)協(xié)定也就需要細(xì)劃，分不同的階段不同的目標(biāo)（效果）。比如一個(gè)企業(yè)要在全國(guó)進(jìn)行招取代理商100家，招回回款1000萬，我們可以根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況將這個(gè)目標(biāo)分作三個(gè)階段，第一個(gè)階段20家，回款15萬；第二個(gè)階段35家，回款35萬；第三個(gè)階段45家，回款50萬。這樣的細(xì)分，雙方就可以根據(jù)每個(gè)階段的目標(biāo)進(jìn)行策劃費(fèi)的支付和收取，階段沒有達(dá)到可以根據(jù)協(xié)議進(jìn)行處理，在最后達(dá)到了100家1000萬就全部支付和收取，沒有達(dá)到就支付部分費(fèi)用。這對(duì)于雙方來說都容易接受�！　�

　　策劃費(fèi)成為企業(yè)和策劃公司合作的敏感話題，這與我國(guó)招商現(xiàn)狀和水平有很大的關(guān)系。高達(dá)98%的失敗率（不理想或沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)）讓企業(yè)感到付出不值；不強(qiáng)的企業(yè)執(zhí)行力讓策劃公司感到無奈。麥肯光華的“策劃費(fèi)和招商目標(biāo)全程捆綁”的理念，無疑是一個(gè)很好的大膽嘗試。

電子郵件：kykybb@sohu.com